Effektive kommuner velger ulik IKT organisering – men lykkes med det samme

Fem av Norges mest effektive kommuner har valgt helt ulike modeller for IKT og digitalisering. Likevel lykkes de med det samme: å bruke teknologi til å styrke tjenester, samtidig som man har stødig styring og kostnadskontroll. Hvem samarbeider, hva skiller dem, og hva kan andre lære?

Hva skal til for å lykkes med kommunenes pågående og fremtidige digitale omstilling?
Vi har intervjuet digitaliserings- og IKT-ledere fra de fem mest effektive kommunene i 2026, ifølge Agenda Kaupangs kommuneindeks. Med begrepet effektivitet mener vi forholdet mellom kvalitet på tjenestene som leveres og kostnadene for å levere dem. God effektivitet er høy kvalitet med lave kostnader. Vi vil presisere at vårt utvalg ikke skal forveksles med Norges best styrte kommuner i Kommuneindeksen. Effektivitet er en delmengde i utregningen av Norges best styrte kommuner. Formålet var å få innsikt i hvilke strategiske valg disse kommunene har tatt, og hva andre kan lære av dem. For 2026 er dette henholdsvis Lørenskog, Drammen, Larvik, Horten og Rælingen. Analysen identifiserer kjennetegn ved kommuner med høy effektivitet, men gir ikke grunnlag for å fastslå årsakssammenhenger mellom organisering av digitalisering og samlet effektivitet.

Hvem samarbeider om IKT og digitalisering?
Som en del av denne kartleggingen har Agenda Kaupang undersøkt graden av samarbeid om IKT og digitalisering i kommunal sektor. Denne foreløpige kartleggingen viser at hele 71 prosent av kommunene i Norge inngår i et formelt IKT-samarbeid. Analysen vår viser en tydelig sammenheng mellom kommunestørrelse og deltakelse i interkommunalt IKT-samarbeid. Blant kommuner med under 5 000 innbyggere deltar over 80 prosent i samarbeid, mens andelen faller til om lag 24 prosent blant kommuner med over 50 000 innbyggere.

Disse funnene peker på et tydelig mønster i hvordan norske kommuner organiserer arbeidet med IKT og digitalisering. Analysen viser at interkommunalt samarbeid om IKT og digitalisering er svært utbredt i kommunesektoren, men at omfanget varierer tydelig med kommunestørrelse. Blant de minste kommunene er samarbeid nærmest hovedregelen: 84 prosent av kommunene med under 2 000 innbyggere og 81 prosent av kommunene med 2 000–4 999 innbyggere deltar i et formelt samarbeid.

Interkommunalt samarbeid fremstår som et viktig virkemiddel for å bygge kapasitet og robusthet i mindre kommuner. Små kommuner har ofte begrensede økonomiske og faglige ressurser, og samarbeid gjør det mulig å dele kompetanse, infrastruktur og driftskostnader. Gjennom felles løsninger kan kommunene oppnå stordriftsfordeler og få tilgang til spesialisert kompetanse som det ville vært krevende å bygge opp alene.

Samtidig faller andelen av IKT- og digitaliseringssamarbeid gradvis etter hvert som kommunestørrelsen øker. Blant de største kommunene, med 50 000 innbyggere eller flere, snur bildet tydelig: Her står to av tre kommuner utenfor formelle IKT-samarbeid. Større kommuner har i større grad økonomi, volum og fagmiljøer som gjør dem i stand til å utvikle og drifte løsninger i egenregi. De kan bygge egne digitaliseringsmiljøer, rekruttere spesialister og arbeide mer strategisk og langsiktig med teknologiutvikling. Dette kan gi større handlingsrom, raskere beslutningsprosesser og bedre muligheter til å tilpasse løsningene til lokale behov.

Overordnet er det en høy andel av norske kommuner som inngår i et formelt samarbeid om IKT og digitalisering. Tallene indikerer dermed at samarbeid er særlig viktig for små og mellomstore kommuner, men også at det fortsatt er en sentral organiseringsform langt oppover i kommunestørrelse. Interkommunalt IKT-samarbeid ser derfor ikke bare ut til å være en løsning for de minste kommunene, men et bredt brukt virkemiddel for å dele kompetanse, redusere sårbarhet og sikre kapasitet i digitaliseringsarbeidet.

Hvordan har de topp fem mest effektive kommunene organisert sitt arbeid med IKT og digitalisering?

Rælingen: Samarbeid som gir robusthet

Rælingen har som den eneste av topp fem effektive kommuner valgt et formelt IKT-samarbeid gjennom Ikomm. Samtidig er kommunen den minste blant de fem mest effektive kommunene med 20 904 innbyggere. Nettopp kommunens størrelse trekkes frem som en viktig del av forklaringen på hvorfor kommunen valgte formelt IKT-samarbeid fremfor egenregi.

Valget om samarbeid handler først og fremst om å sikre robusthet, sikkerhet og tilgang til større fagmiljøer. Kommunen opplevde at egen drift isolert sett var relativt rimelig, men samtidig sårbar. De var få ansatte, hadde utfordringer med rekruttering og så økende krav til informasjonssikkerhet, GDPR og driftssikkerhet, noe som var krevende å håndtere alene. Når organisasjonen er liten, får nøkkelpersoner stor betydning, og fravær eller turnover kan få direkte konsekvenser for både drift og sikkerhet. Dette bidro til en erkjennelse av at videreføring av egen drift ikke var en bærekraftig strategi over tid.

Gjennom samarbeidet med Ikomm har Rælingen fått mer struktur, tydeligere SLA-er, bedre lisensstyring, mer standardisert håndtering av klientutstyr og tilgang til større kapasitet. Ved å samle drift og standardisere løsninger på tvers av flere kommuner har de kunnet redusere enhetskostnader og oppnå mer effektiv ressursbruk.

For Rælingen var det imidlertid ikke bare kostnadsnivået som var viktig, men kostnadskontroll og forutsigbarhet. Kommunen ønsket jevnere og mer kontrollerbare driftskostnader, særlig i overgangen til skybaserte løsninger hvor kostnadsbildet kan bli både mer komplekst og mindre forutsigbart dersom det ikke håndteres systematisk.
Ikomm-partnerskapet har gitt tilgang til større fagmiljøer, bedre verktøy og mer spesialisert kompetanse. Dette har gjort det mulig å ta mer kvalifiserte valg og etablere et høyere sikkerhetsnivå enn kommunen opplevde at de kunne håndtere alene. Kommunen peker også på at samarbeidet gir bedre styringsinformasjon og større oversikt over utviklingen i markedet og leverandørlandskapet.

Parallelt med samarbeidet har Rælingen gjort flere organisatoriske grep internt for å styrke styring og kontroll. Kommunen har etablert tydeligere roller, der systemeiere har ansvar for innhold, økonomi og prioriteringer, mens systemansvarlige følger opp den operative forvaltningen. Dette gir klarere ansvarslinjer og bedre styring av systemporteføljen.

Et annet viktig grep har vært å sentralisere IKT-budsjettene og etablere en langsiktig investeringsplan med tiårsperspektiv. Selv om planen justeres underveis, fungerer den som et viktig kompass for prioritering og retning. Ved å samle budsjettene i digitaliseringsenheten får kommunen bedre oversikt, sterkere leverandørstyring og større mulighet til å forhandle fram bedre tjenester og lavere priser.

Rælingen er tydelige på at samarbeid ikke er uten utfordringer. Standardisering krever at kommunene gir fra seg noe autonomi, og kommunene i samarbeidet varierer både i størrelse, modenhet, kapasitet og ambisjonsnivå. Noen kommuner har høy fart og store ressurser innen digitalisering, mens andre har begrenset kapasitet og dermed mindre evne til å ta ut gevinster. Dette kan skape skjevheter og gjøre det krevende å få alle til å bevege seg i samme tempo.

Kommunen peker på at slike samarbeid forutsetter at noen kommuner går foran og tar større ansvar, mens andre i større grad følger etter. Samtidig opplever Rælingen at det ligger en tydelig forventning fra nasjonale myndigheter om økt samarbeid i kommunesektoren. Kommunedirektøren beskrives som bevisst dette ansvaret og opptatt av at kommunen skal bidra til å «løfte» mindre kommuner gjennom samarbeidet.

Et gjennomgående budskap fra intervjuet er at gevinster ikke oppstår automatisk fordi man går inn i et samarbeid. Kommunen må selv sette av ressurser til gevinstrealisering og endringsarbeid. Rælingen har derfor jobbet aktivt med nullpunktsmålinger og systematisk gevinstoppfølging parallelt med innføringen av samarbeidsmodellen.

Kommunen peker også på at effektene ofte kommer over tid. Besparelsene handler ikke nødvendigvis om umiddelbare kutt, men om å unngå framtidig oppbemanning, redusere sårbarhet og få bedre kontroll på kostnadsutviklingen. Derfor er det avgjørende at kommuneledelsen forstår de langsiktige gevinstene og ikke bare vurderer kostnadsbildet på kort sikt.

Horten: Liten nok til tempo, stor nok til kompetanse

Horten, med sine 28 173 innbyggere, har valgt å bygge og drifte egen IKT-rigg. Kommunens IKT-avdeling består av 14 ansatte og én lærling, organisert i fire team: drift, sikkerhet, digitalisering og brukerstøtte/support. Organisasjonen er relativt flat, uten egne teamledere, der medarbeiderne jobber på tvers av fagområdene for å sikre fleksibilitet og bredde i kompetansen.

Kommunen beskriver seg selv som «stor nok til å ha et kompetansemiljø – men liten nok til å snu seg raskt». Nettopp smidighet og nærhet til tjenestene trekkes fram som en viktig styrke ved organiseringen. Horten har også hatt en bevisst rekrutteringsstrategi, hvor praktisk erfaring og utviklingsvilje har blitt vektlagt sterkere enn formell utdanning alene. Dette har gitt kommunen et stabilt fagmiljø med mange ansatte som har fagutdanning, lang erfaring og relativt lave turnover.

All IT-støtte er sentralisert i IKT-avdelingen, mens tjenesteeierskapet ligger ute i tjenesteområdene hos kommunalsjefene. Systemansvarlige er plassert ute i tjenestene og har ansvar for utvikling og forvaltning av løsningene i tett samarbeid med IT-avdelingen. Modellen skal sikre både nærhet til fagområdene og tydelig ansvar for gevinstrealisering.

Kommunen har etablert en egen digitaliseringspott i økonomiplanen med fireårsperspektiv. Midlene er ikke bundet til konkrete tiltak på forhånd, men brukes til prioriterte prosjekter etter behov. Prioriteringene besluttes av kommunedirektørens ledergruppe, mens IT-seksjonen fasiliterer prosessen og sørger for porteføljestyring og framdrift. Prosjektkostnadene legges ofte til tjenesteområdet som ønsker tiltaket, noe som ansvarliggjør gevinstrealisering.

Strategien beskrives som pragmatisk og kostnadsbevisst. Kommunen er opptatt av å ikke kjøpe mer teknologi enn de faktisk trenger, men heller bruke ressursene smart og velge løsninger som dekker behovene på en effektiv måte. Horten har derfor lagt betydelig vekt på gode anskaffelsesprosesser og strategiske teknologivalg. Kommunen har et tydelig fokus på å redusere bindingene og tilhørende kostnader til de toneangivende softwareleverandørene ved å anvende Open Source og Linuxløsninger. Horten har bevisst valgt å stå utenfor interkommunale driftssamarbeid. Begrunnelsen er blant annet at slike samarbeid etter kommunens vurdering ofte bruker mye kapasitet på harmonisering mellom kommunene, mens utviklingstempoet kan bli lavere. Med egen rigg opplever kommunen å ha full kontroll over identitetshåndtering og kjernesystemer, og de opplever det som enklere å koble sammen systemer og gjøre raske tilpasninger når behovene endrer seg.

Samtidig er kommunen tydelig på at modellen også har utfordringer. Store deler av kapasiteten går fortsatt til drift og stabilitet, mens forventningene til digitalisering, kunstig intelligens og tjenesteutvikling øker raskt. Kommunen opplever derfor et konstant press mellom utviklingstempo, sikkerhet og tilgjengelige ressurser. Selv om Horten har lykkes med å bygge et effektivt og stabilt fagmiljø, peker de på at kapasitet og spesialistkompetanse vil bli en stadig større utfordring fremover.

Larvik: Egen kontroll og strategiske teknologivalg

I likhet med Horten har Larvik med sine 49 000 innbyggere valgt å stå utenfor formelle IKT-samarbeid. Kommunen har bygget opp en relativt stor IKT- og digitaliseringsorganisasjon Den består av 28 faste ansatte og 2 lærlinger, fordelt på flere team med ansvar for blant annet prosjekt, prosess og tjenestedesign, drift og sikkerhet, utvikling, support og applikasjonsforvaltning. Det er systemansvarlige ute i sektorene som har ansvar for fagsystemer, mens overgripende tjenester håndteres sentralt. De opplever at dette grepet gir kommunen en rigg med både teknisk kompetanse og kapasitet til å jobbe mer strategisk med digitalisering.

Porteføljestyring brukes for å vurdere hvilke prosjekter som skal prioriteres, med kriterier som tverrgående nytte og kapasitet. Det er digitaliseringsrådgiver i kommunen som fremmer forslag til porteføljestyret om kommuneovergripende tiltak og gir råd til porteføljestyret om sektorinitiativene. Kommuneovergripende initiativer finansieres sentralt, mens sektorinitiativene dekkes av sektorens egne midler. Kommunen trekker frem at det er viktig med god dialog med toppledergruppen for å forklare prioriteringer og sikre aksept for rekkefølge og valg av digitaliseringsprosjekter.

Kommunen peker også på at god anskaffelseskompetanse er en viktig del av IKT-strategien. Det handler ikke nødvendigvis om å bygge alt selv, men om å være en krevende og kompetent bestiller. Larvik opplever at de jobber strategisk med anskaffelser og er bevisste på å spesifisere behov og standarder, heller enn å låse seg til bestemte tekniske løsninger for tidlig. De er opptatt av å eie sine egne data og brukere, og å stille krav som gir fleksibilitet over tid. Strategien handler derfor ikke bare om å drifte IKT selv, men om å beholde teknologisk handlingsrom. De skiller seg ut fra de fleste Norske kommuner ved å ha en Google Workplace-plattform og Gemini som KI motor.

Selv om Larvik ikke har noe formelt IKT-samarbeid, samarbeider de der kommunen mener det gir verdi. De deltar blant annet i felles anskaffelser med andre kommuner om EPJ, der de også koordinerer seg med Diginettverket DigiTV. De poengterer at slike samarbeid kan gi bedre avtaler og større gjennomslagskraft i markedet. Samtidig peker Larvik på at det kan være krevende når mange kommuner skal bli enige om kravspesifikasjoner og prioriteringer.

Begrunnelsen for å stå utenfor formelt IKT-samarbeid handler særlig om størrelse, kompetanse og handlefrihet. Larvik opplever at kommunen er stor nok til å ha et eget fagmiljø og til å håndtere drift, utvikling og forvaltning selv. Samtidig gir egen organisasjon nærhet til brukerne og god kontakt med tjenesteområdene.

Larvik i dag er fornøyd med egen rigg, men ser også noen mulige utfordringer fremover. Det kan bli krevende å sikre nok spesialistkompetanse, særlig innen områder som nettverk, sikkerhet, KI og avansert infrastruktur. Kommunen vurderer derfor samarbeid som aktuelt, men det må gi tydelig merverdi. På sikt kan det derfor bli aktuelt å skape større fagmiljøer eller samarbeide tettere med andre kommuner dersom kompetansebehovet øker.

Drammen: Outsourcet drift, bygger egen digitaliseringskraft

Drammen er den største kommunen i denne undersøkelsen med 106 013 innbyggere. Som en stor kommune har Drammen et annet utgangspunkt enn flere av de øvrige kommunene i utvalget. Kommunen har både større fagmiljøer, flere tjenesteområder og en mer kompleks systemportefølje å håndtere. Fra 2025 ble utvikling, digitalisering og IKT samlet i én virksomhet. Målet har vært å få mer kraft, tydeligere retning og bedre kobling mellom teknologi og tjenesteutvikling. IKT enheten teller 33 årsverk inkludert digitaliseringsagentene som er i tjenesteområdene.

Drammen har valgt en hybridmodell. Kommunen har en stor intern digitaliserings- og IKT-organisasjon, og kjøper det meste av den tekniske driften som tjenester i markedet. Strategien er å frigjøre interne ressurser fra løpende drift og bruke dem på utvikling, tjenesteinnovasjon, informasjonssikkerhet, leverandørstyring og nasjonale fellesløsninger.

Kommunen har blant annet egne ressurser som jobber mot KS og nasjonale fellesløsninger, og har frigjort kapasitet til å følge nasjonale initiativer tett. Det gir kommunen bedre grunnlag for å vurdere når de skal kjøpe løsninger i markedet, utvikle selv eller vente på nasjonale fellesløsninger. Grepet knytter Drammen tett på nasjonale strategiske diskusjoner, som gjør at de evner å løfte blikket i sin utvikling.

Styringen av digitaliseringsarbeidet er tett koblet til kommunens ordinære styringssystem. Digitaliseringsenheten fremmer satsingsområder gjennom økonomiplan og handlingsplan, og får oppdrag og politiske føringer tilbake fra kommunestyret. Den daglige porteføljestyringen ligger hos Digitalisering og IKT, i samarbeid med lederne for tjenesteområdene. Lederne for tjenesteområdene har ansvar for å trekke inn relevante fagressurser ved behov. Modellen skal sikre at digitaliseringsarbeidet både er strategisk forankret og praktisk gjennomførbart. Drammen opplever at dette gir bedre flyt enn et separat porteføljestyre, fordi prioriteringene tas tettere på både digitaliseringsmiljøet og tjenestene.

Et interessant grep i Drammen er etableringen av «digitale agenter» i tjenesteområdene. Dette er ansatte som fungerer som bindeledd mellom digitaliseringsmiljøet og fagområdene, og skal bidra til at digitalisering ikke blir noe som skjer frakoblet fra tjenestene. De har en viktig funksjon som endringsagenter ute i organisasjonen. De digitale agentene skal kjenne behovene i tjenestene, bidra til prioritering og sikre at teknologi brukes til faktisk tjenesteutvikling. Digitale agenter jobber tett med faglagene, men har ikke ansvar for lokal systemforvaltning; de bidrar med digitaliseringsarbeid og kompetansebygging. De digitale agentene har også bidratt til at tjenesteområdene er mer lojale og ikke kjøper inn skygge-it uten å involvere digitalisering først. Begrunnelsen for Drammens organisering av IKT og digitalisering er først og fremst ønsket om høyere tempo og sterkere gjennomføringsevne. Ved å kjøpe drift som tjeneste ønsker kommunen å redusere bindingen av interne ressurser til teknisk drift og heller bruke egen kapasitet der kommunen mener den skaper størst verdi: i samspillet med tjenestene, i styring av leverandører og i utvikling av bedre digitale innbyggertjenester.

Samtidig stiller en slik modell store krav til bestillerkompetanse og leverandørstyring. Når kommunen kjøper mer som tjeneste, må den også være tydeligere på krav, sikkerhet, kostnader og kvalitet. Drammen har derfor bevisst bygget opp kompetanse på informasjonssikkerhet, anskaffelser og kontraktsoppfølging som en sentral del av modellen.

Drammen peker også på at forventningene til digitalisering ofte er større enn budsjettene. Kunstig intelligens, sky, bedre digitale innbyggermøter og mer sammenhengende tjenester gir store muligheter, men krever harde prioriteringer. For en stor kommune handler utfordringen derfor ikke bare om å ha nok folk, men om å bruke kapasiteten riktig.

Lørenskog: Sterk egenregi og digital transformasjon

Lørenskog, med sine rundt 50 000 innbyggere, er kommunen som topper Agenda Kaupangs kommuneindeks på dimensjonen effektivitet. Kommunen har valgt å bygge en sterk intern digitaliserings- og IKT-organisasjon og har de siste årene jobbet systematisk med å bygge struktur, styring, kompetanse og gjennomføringsevne.

Kommunen har en seksjon for utvikling og digitalisering med 18 ansatte og har etablert porteføljestyring av IKT-prosjekter som en integrert del av styringsmodellen i kommunen. Digitaliseringsseksjonen gir anbefalinger til kommunedirektørens ledergruppe om hvilke initiativer som bør prioriteres, og kommunen opplever at dette gir bedre helhetlige prioriteringer, tydeligere retning og bedre kontroll på gjennomføringen av prosjekter.

Lørenskog har også valgt å samle store deler av digitaliseringsmidlene sentralt i digitaliseringsseksjonen. Sektorene betaler for egne fagsystemer, mens større teknologifornyelser, digitaliseringsprosjekter og utviklingsinitiativer finansieres sentralt. Dette gir kommunen større mulighet til å prioritere tiltak på tvers av tjenesteområdene og sørger for bedre økonomisk kontroll og mer strategisk bruk av ressursene.

Lørenskog opplever at det viktig for en kommunale IKT-funksjon å være god på anskaffelser for sikre seg et handlingsrom i de kommunale budsjett. Digitalisering har sin egen anskaffelsesavdeling med høy kompetanse. Det er billigere å kjøpe i markedet enn å bygge alt selv og Lørenskog benytter aktivt innovative anskaffelse prosesser og samarbeid om anskaffelser der det hensiktsmessig.

Kommunen har samtidig jobbet mye med å koble digitalisering tettere på tjenestene. Tidligere var digitaliseringsrådgiverne organisert mer sentralt, men Lørenskog bygger nå opp egne «Digi-huber» ute i sektorene. Målet er å få sterkere samspill mellom teknologi, tjenesteutvikling og endringsarbeid.

Lørenskog peker også på at digitalisering krever tydelig ledelsesforankring. Kommunen har brukt mye tid på å utvikle et felles språk og forståelse for digitalisering i toppledelsen, slik at prioriteringer og gevinstrealisering blir en del av den ordinære styringen og ikke bare et teknologiansvar. For å gjøre dette har kommunen jobbet målrettet med kompetanseheving innen digital modenhet og anvendt DI2X-rammeverket spesielt. Dette rammeverket bidrar til samsyn på digital modenhet i organisasjonen og identifiserer de viktigste kapabilitetene lederne bør ha for å tilrettelegge for digital transformasjon. Å tette kunnskapsgapet i organisasjonen er et viktig tiltak for å kunne realisere gevinster.

Kommunen beskriver seg selv som stor nok til å bygge egne fagmiljøer og ønsker derfor å beholde styringen over utviklingen selv. Samtidig samarbeider de aktivt med andre kommuner og nettverk der det gir verdi, blant annet gjennom felles anskaffelser (EPJ) og deling av kravspesifikasjoner. Lørenskog er likevel tydelige på at de ikke ønsker å vente på nasjonale eller regionale initiativer dersom de selv har kapasitet til å gå raskere fram. Fra 1. juni bytter seksjonen navn til «Digital transformasjon», et navn som forplikter.

Hva kjennetegner topp fem?
De mest effektive kommunene kjennetegnes av at de har en tydelig og bevisst tilnærming til organisering og sourcing av IKT, tilpasset egen størrelse, kapasitet og kompetanse. Noen velger sterk egenregi, andre hybridmodeller eller samarbeid, men fellesnevneren er at de har tatt et aktivt valg og bygget organisasjonen rundt dette. Samtidig er det et gjennomgående at de prioritere å bruke egne ressurser der de opplever at det gir størst verdi, enten det er gjennom digitaliseringsarbeid, kontroll på egen plattform, strategisk bruk av markedet eller tilgang til større fagmiljøer. Et annet tydelig trekk er at digitalisering er tett integrert med tjenesteutviklingen, ikke organisert som en isolert støttefunksjon. Dette realiseres gjennom ulike grep som systemansvar i tjenestene, digitale agenter eller dedikerte digitaliseringsressurser ute i sektorene. Men målet er likt, å sikre at teknologi faktisk bidrar til bedre tjenester.

De topp fem mest effektive kommunene kjennetegnes av tydelig og forutsigbar styring og prioritering av digitalisering. De har etablert strukturer for porteføljestyring, tjenestenær prioritering, sentralisert finansiering av større tiltak og tett kobling til ordinære styrings- og budsjettprosesser i kommunen. Disse kommunene er bevisste på at anskaffelser, leverandørstyring og teknologivalg representerer strategiske muligheter som er med på å forme deres organisering og handlingsrom.

Om artikkelen
Artikkelen er forfattet av Line Stig Alexandersen, Anne Merete Crosby og Amund Breda.

Hvis du har spørsmål til denne artikkelen, ta gjerne kontakt med: Amund Breda eller Øystein Neegaard

Følg oss gjerne på LinkedIn for mer innsikt.

Hovedbilde: AdobeStock